B端产品：4招拿到准确详细的功能反馈数据
日期：2024-05-25 作者：小天
来源：www.txunda.com
人气：560
一、为何对反馈数据进行有规律地采集和分析
1.对所期望的职能进行了检验
我们都想让工作变得有意义，而数据就是其中一个最好的解决方案，它有助于验证功能性的价值。 并为撰写季度报告和年终报告提供更为可信的基础，得到上司的肯定。 简历，在面试时还可以拿出确切的资料，向面试者展示，提高被聘用的机率。
2.验证函数随后调整方向
有了这些反馈信息，我们就不用再像没头的苍蝇一样四处乱跑了。
清晰的使用反馈，清晰的使用数据，可以帮助我们确定功能应该朝哪个方向进行迭代，以及哪些部分是特定的迭代过程。
3.归纳总结方法
在社交媒体中，经常会出现这样的情况：你辛辛苦苦做出来的文章，最后却莫名其妙地爆了。 所以才会有那么多的网红，都是昙花一现。
换在产品中也是一样的。 如果我们不知道项目是为什么成功、为什么失败，那么工作的效率就会变得奇低，不仅会连续犯同样的错误，也无法依靠成功经验更高效取得成果。
通过反馈数据，我们能更清晰地知道项目成功或失败的原因。
1）直接与业务负责人协商后续反馈工作
在商业审核会上，商务主管建议，在产品上线后，可以帮助商务方进行沟通。
具体怎么做，可以双方协商，但关键是要让项目经理答应。
一旦得到承诺，我们便解开了人性中的“连贯性”原理，接下来，我们就可以更方便地要求商业部门进行反馈工作。
有一点很重要：你要找的是你的业务主管或者你的核心商业员工。
正所谓：斩首行动。 “擒”字用得不是很正式，但大致上也是如此。 如果能说服上面的人，接下来的事情就好办多了。
2）制定合理的反馈机制
虽然业务负责人同意协助反馈，但是如果反馈机制过于繁重，也非常容易引起其他人员的不满。
脱不花在《沟通的方法》中曾提到，想要让别人答应帮助你，需要满足以下条件：
时间精力上可帮助
职责范围内可帮助
关系程度内可帮助
如果我们设置的反馈机制占用业务人员太多时间，就算负责人同意了，依旧容易招致一线人员的不满；如果我们设置的反馈机制超过了对方职责范围，例如让销售解答用户使用问题，对方即使想帮，也无从下手；
我们在设计一套反馈机制时，需要做到以下几点：
反馈机制尽量简易，花费时间少；
反馈机制以问卷为主，表单、题目类型以多选题为主，主观题较少；
在需要时，应对企业员工进行合理地分层，对不同员工的激励方式应采用差异化的反馈机制；
这是我在一个项目中的一个案例。
项目背景：请商业小组对用户建议特性进行测试，以评价其性能；
项目反馈机制：
1.反馈人员：销售人员*5
2.反馈时间：每天上午9:00
3.反馈内容：前一天通过功能成功触达客户数量
4.反馈渠道：群聊反馈
这个反馈机制之所以能顺利跑通，事后总结以下两点做的比较好：
1.为便于业务员，本人负责记账工作，业务员只要每天上班前就将业务量直接投群；
2.只有反馈的量是必需的，而没有特别的信息，比如顾客没有回复的原因。或许这些资料对产品很重要，但顾客为何不回答，因为这个问题过于笼统，销售员自己可能也不清楚；
由于搜集资料并不困难，再加上在微信群里发信息也很方便，所以这一次的反馈，都是靠着销售员提供的宝贵信息。
很难对数据进行定量：确定主要量度+分析概要
而这些内容，并不像营收数据一样容易被量化。
下面仍然分享几种办法，给大家做参考：
1)在产品投入使用之前，与相关领导共同确定项目的目标。
当你拿到一个计划，或是你要开始一个计划时，你要事先确定你要用来衡量你的目标。
在定义度量时，我们将重点放在两个方面：
1.建立因果关系：数据索引与产品的功能可以直接联系。
比如：减少了人的效益，就不能用来提高收入。这是因为，二者之间的因果关系，是很难直接证实的。
2.当不能量化时，采用质的数据：一些函数，比如在线的商业过程，如果没有量化的数据来证实这些结果，那么还可以利用质量的数据，比如用户的反馈。
大家可能会认为，定性数据拿出去很容易被质疑，但实际上只是我们展示的方式不对。
2）产品上线后，对数据分析归类，总结问题
收集到的数据之后，要定期地对这些数据进行分类，并从中找出造成这些数据的原因。
数据背后的问题一般有四种类型：
1.系统性的问题：体系结构，设计方面的问题
2.机制方面的问题：运作机制和过程
3.人事问题：人员素质和管理方面的问题
4.例外情形：例外情形下的特别讨论
三、结论
归纳起来，对于获取反馈资料有2个主要困难，有以下几个解决办法：
1.需要客户的帮助，但客户的意愿不是很高。
1)在产品投入使用之前，与商务主管进行协议的跟进和反馈
2) 建立一个健全的回馈机制
2.不能用数量表示的一些项目结果：
1)在产品投入使用之前，与相关主管共同确定项目的目标
2)在产品投入使用之后，进行数据的分析和分类，归纳出的问题，逆向推进优化的迭代过程；
1.对所期望的职能进行了检验
我们都想让工作变得有意义，而数据就是其中一个最好的解决方案，它有助于验证功能性的价值。 并为撰写季度报告和年终报告提供更为可信的基础，得到上司的肯定。 简历，在面试时还可以拿出确切的资料，向面试者展示，提高被聘用的机率。
2.验证函数随后调整方向
有了这些反馈信息，我们就不用再像没头的苍蝇一样四处乱跑了。
清晰的使用反馈，清晰的使用数据，可以帮助我们确定功能应该朝哪个方向进行迭代，以及哪些部分是特定的迭代过程。
3.归纳总结方法
在社交媒体中，经常会出现这样的情况：你辛辛苦苦做出来的文章，最后却莫名其妙地爆了。 所以才会有那么多的网红，都是昙花一现。
换在产品中也是一样的。 如果我们不知道项目是为什么成功、为什么失败，那么工作的效率就会变得奇低，不仅会连续犯同样的错误，也无法依靠成功经验更高效取得成果。
通过反馈数据，我们能更清晰地知道项目成功或失败的原因。
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二、如何破解获取反馈数据难点？1）直接与业务负责人协商后续反馈工作
在商业审核会上，商务主管建议，在产品上线后，可以帮助商务方进行沟通。
具体怎么做，可以双方协商，但关键是要让项目经理答应。
一旦得到承诺，我们便解开了人性中的“连贯性”原理，接下来，我们就可以更方便地要求商业部门进行反馈工作。
有一点很重要：你要找的是你的业务主管或者你的核心商业员工。
正所谓：斩首行动。 “擒”字用得不是很正式，但大致上也是如此。 如果能说服上面的人，接下来的事情就好办多了。
2）制定合理的反馈机制
虽然业务负责人同意协助反馈，但是如果反馈机制过于繁重，也非常容易引起其他人员的不满。
脱不花在《沟通的方法》中曾提到，想要让别人答应帮助你，需要满足以下条件：
时间精力上可帮助
职责范围内可帮助
关系程度内可帮助
如果我们设置的反馈机制占用业务人员太多时间，就算负责人同意了，依旧容易招致一线人员的不满；如果我们设置的反馈机制超过了对方职责范围，例如让销售解答用户使用问题，对方即使想帮，也无从下手；
我们在设计一套反馈机制时，需要做到以下几点：
反馈机制尽量简易，花费时间少；
反馈机制以问卷为主，表单、题目类型以多选题为主，主观题较少；
在需要时，应对企业员工进行合理地分层，对不同员工的激励方式应采用差异化的反馈机制；
这是我在一个项目中的一个案例。
项目背景：请商业小组对用户建议特性进行测试，以评价其性能；
项目反馈机制：
1.反馈人员：销售人员*5
2.反馈时间：每天上午9:00
3.反馈内容：前一天通过功能成功触达客户数量
4.反馈渠道：群聊反馈
这个反馈机制之所以能顺利跑通，事后总结以下两点做的比较好：
1.为便于业务员，本人负责记账工作，业务员只要每天上班前就将业务量直接投群；
2.只有反馈的量是必需的，而没有特别的信息，比如顾客没有回复的原因。或许这些资料对产品很重要，但顾客为何不回答，因为这个问题过于笼统，销售员自己可能也不清楚；
由于搜集资料并不困难，再加上在微信群里发信息也很方便，所以这一次的反馈，都是靠着销售员提供的宝贵信息。
很难对数据进行定量：确定主要量度+分析概要
而这些内容，并不像营收数据一样容易被量化。
下面仍然分享几种办法，给大家做参考：
1)在产品投入使用之前，与相关领导共同确定项目的目标。
当你拿到一个计划，或是你要开始一个计划时，你要事先确定你要用来衡量你的目标。
在定义度量时，我们将重点放在两个方面：
1.建立因果关系：数据索引与产品的功能可以直接联系。
比如：减少了人的效益，就不能用来提高收入。这是因为，二者之间的因果关系，是很难直接证实的。
2.当不能量化时，采用质的数据：一些函数，比如在线的商业过程，如果没有量化的数据来证实这些结果，那么还可以利用质量的数据，比如用户的反馈。
大家可能会认为，定性数据拿出去很容易被质疑，但实际上只是我们展示的方式不对。
2）产品上线后，对数据分析归类，总结问题
收集到的数据之后，要定期地对这些数据进行分类，并从中找出造成这些数据的原因。
数据背后的问题一般有四种类型：
1.系统性的问题：体系结构，设计方面的问题
2.机制方面的问题：运作机制和过程
3.人事问题：人员素质和管理方面的问题
4.例外情形：例外情形下的特别讨论
三、结论
归纳起来，对于获取反馈资料有2个主要困难，有以下几个解决办法：
1.需要客户的帮助，但客户的意愿不是很高。
1)在产品投入使用之前，与商务主管进行协议的跟进和反馈
2) 建立一个健全的回馈机制
2.不能用数量表示的一些项目结果：
1)在产品投入使用之前，与相关主管共同确定项目的目标
2)在产品投入使用之后，进行数据的分析和分类，归纳出的问题，逆向推进优化的迭代过程；
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