如何进行有效的数据分析？
日期：2024-05-15 作者：小天
来源：www.txunda.com
人气：560
在工作中，对数据进行分析，必须与业务密切相关，为业务需要提供服务。所以了解了商业需求，找到了解决问题的办法，就可以了解到不同的数据分析方法的作用和使用方式。
一、典型业务需要的6个主要类别
一项完整的商业活动，可以分成六个阶段：认识现状、设置目标、制订方案、监测趋势、分析问题、总结结果。在不同的阶段，企业所拥有的信息不同，所要解决的问题也不同，所以需要的数据也就不同。
如果从制订年度运营规划之初就有了数据分析人员的工作，你将会完全通过这六个步骤。
但更多的学生，却是在半路上接受了这份工作。
(1)以监视为起点，在找到问题之前，首先输出每日报告
(2)接受分析任务，输出关于 XX问题的报告
(3)完成任务后，再写一篇回顾报告。
二、认清现实的途径
理解目前的状况，更多的是以系统的方式提出数据指标，使企业有一个清晰的认识。数据索引系统自身存在三个层次：并联型、流程型和总分式。在这三种表中，有几种常用的分析方法。比如：
杜邦分析方法与综合评价指标体系相适应。主要用来评价公司的运营状况，分解财务指标，监督商业活动的成果。
UJM方法对应流程程序的指标系统。它主要是用来整理用户的行为轨迹（特别是在网络公司中比较常用），了解用户的转换方式。
RFM法与平行型指数系统相对应，它是用来划分使用者的消费行为，区分高、中、低消费+需要唤醒的急迫度。
要知道：仅仅给出这些指标是无法得到任何分析结果的。至少要显示量度+在不同的个人之间的比较。
在制定目标的过程中，企业很可能希望理解：
(1)在没有其他变化的情况下，企业的发展趋势是什么？
(2)当一种资源的投资增加/减少时，企业的发展趋势是什么？
(3)当一项商业实践发生变化时，商业活动将如何发展？
在对自然发展趋势进行预测时，通常采用的是时间序列分析法。在对资源输入进行调整的情况下，可以将因果回归纳入考虑。由于各部门的投入与输出之间存在着一定的函数关系，因此，利用这些数据可以对其进行拟合，进而对调整的结果进行仿真。
如果商业实践将发生变化，那么首先要考虑的是：企业是否已经采用了类似的测量方法。对于已经存在的类似实践，可参照类似实践中的输入输出进行推断。没有做过手术的人，必须要做实验，否则没有实验数据，一切都是空谈。
四、制订规划的办法
在做规划的时候，企业很有可能会将一个大的目标分解成小块，然后再分解到具体的实施中去。这时就可以采用 OGSM法，它是一组将质量目标实现为数量目标、将量化目标分解成实施步骤、并对实施进行监督的标准化方法。
还有一种可能，企业不愿意拆解，而要看看在目前的投入产出水平下，理论上的最佳解决方案。在这种情况下，通过建立投入-费用函数，运用 Bensley分析/线性规划等方法，求出最佳的商业决策方案。
就像是设定目标一样，在制定计划的时候，很有可能是根据自己的经验来制定的。如果规划太过草率，就会出现：实施安排不合理，人员流动频繁，缺乏后备方案，从而造成实施过程中出现问题。
在趋势监测阶段，主要的工作就是要看企业的发展情况，以及有没有反常的波动。所以，有必要用数据分析的手段来判定企业的运作状况。
这时有五种方法可以使用：周期分析，输入输出分析，结构分析，层次分析，矩阵分析。
周期分析方法，就是从企业的特征出发，分解出企业在不同的季节、不同的生命周期、不同的投入和产出之间的关系。通过与正常趋势的比较找出问题所在。
投入产出分析，就是要通过商业活动的投资强度，以及过去的数据，来对可能的影响进行预测。如果要检查的话，那么就需要检查一下，这一次的业务，是不是因为这一次的业务执行不力，而造成了数据的异常。
结构分析，层次分析，矩阵分析，就是要从不同的商业活动中，找出那些隐藏在平均水平之下的问题。还有一些常用的表述，如 ABC分类，二八分类等，实际上都是一种特殊的层次分析形式。
六、找出问题的办法
商业假设的存在与否是诊断问题的最重要因素。
(1) 如果没有任何业务，那么就必须建立一棵分析的逻辑树，一层一层地检查问题。
(2)当企业存在明显的假定时，可以采用排除的方法来检验该假定的正确性。
(3)如果企业已经有了相应的对策，那么就可以进行试验，来检验这个计划的可行性。
在确认商业假设时，是否进行试验是最重要的差别：
(1)在无法进行实验的情况下，只有通过标杆分析（比较好/不好的人）和流程诊断（找出商业流程中最糟糕的地方），才能得出最终的结果。
(2)如果可以进行试验，而无法进行取样试验，则只有进行改善前后的比较分析。
(3)若能进行试验，并能进行取样试验，则可运用统计分析的方法，来验证试验的有效性。
七、回顾结果的方法
(1)对照目标，实际差距，判断：究竟干的好还是不好
(2)获取工艺监测数据，查看运行中存在的问题
(3)获取故障诊断资料，查看故障产生的原因和处理结果。
一、典型业务需要的6个主要类别
一项完整的商业活动，可以分成六个阶段：认识现状、设置目标、制订方案、监测趋势、分析问题、总结结果。在不同的阶段，企业所拥有的信息不同，所要解决的问题也不同，所以需要的数据也就不同。
如果从制订年度运营规划之初就有了数据分析人员的工作，你将会完全通过这六个步骤。
但更多的学生，却是在半路上接受了这份工作。
(1)以监视为起点，在找到问题之前，首先输出每日报告
(2)接受分析任务，输出关于 XX问题的报告
(3)完成任务后，再写一篇回顾报告。
二、认清现实的途径
理解目前的状况，更多的是以系统的方式提出数据指标，使企业有一个清晰的认识。数据索引系统自身存在三个层次：并联型、流程型和总分式。在这三种表中，有几种常用的分析方法。比如：
杜邦分析方法与综合评价指标体系相适应。主要用来评价公司的运营状况，分解财务指标，监督商业活动的成果。
UJM方法对应流程程序的指标系统。它主要是用来整理用户的行为轨迹（特别是在网络公司中比较常用），了解用户的转换方式。
RFM法与平行型指数系统相对应，它是用来划分使用者的消费行为，区分高、中、低消费+需要唤醒的急迫度。
要知道：仅仅给出这些指标是无法得到任何分析结果的。至少要显示量度+在不同的个人之间的比较。
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三、制定目标的办法在制定目标的过程中，企业很可能希望理解：
(1)在没有其他变化的情况下，企业的发展趋势是什么？
(2)当一种资源的投资增加/减少时，企业的发展趋势是什么？
(3)当一项商业实践发生变化时，商业活动将如何发展？
在对自然发展趋势进行预测时，通常采用的是时间序列分析法。在对资源输入进行调整的情况下，可以将因果回归纳入考虑。由于各部门的投入与输出之间存在着一定的函数关系，因此，利用这些数据可以对其进行拟合，进而对调整的结果进行仿真。
如果商业实践将发生变化，那么首先要考虑的是：企业是否已经采用了类似的测量方法。对于已经存在的类似实践，可参照类似实践中的输入输出进行推断。没有做过手术的人，必须要做实验，否则没有实验数据，一切都是空谈。
四、制订规划的办法
在做规划的时候，企业很有可能会将一个大的目标分解成小块，然后再分解到具体的实施中去。这时就可以采用 OGSM法，它是一组将质量目标实现为数量目标、将量化目标分解成实施步骤、并对实施进行监督的标准化方法。
还有一种可能，企业不愿意拆解，而要看看在目前的投入产出水平下，理论上的最佳解决方案。在这种情况下，通过建立投入-费用函数，运用 Bensley分析/线性规划等方法，求出最佳的商业决策方案。
就像是设定目标一样，在制定计划的时候，很有可能是根据自己的经验来制定的。如果规划太过草率，就会出现：实施安排不合理，人员流动频繁，缺乏后备方案，从而造成实施过程中出现问题。
在趋势监测阶段，主要的工作就是要看企业的发展情况，以及有没有反常的波动。所以，有必要用数据分析的手段来判定企业的运作状况。
这时有五种方法可以使用：周期分析，输入输出分析，结构分析，层次分析，矩阵分析。
周期分析方法，就是从企业的特征出发，分解出企业在不同的季节、不同的生命周期、不同的投入和产出之间的关系。通过与正常趋势的比较找出问题所在。
投入产出分析，就是要通过商业活动的投资强度，以及过去的数据，来对可能的影响进行预测。如果要检查的话，那么就需要检查一下，这一次的业务，是不是因为这一次的业务执行不力，而造成了数据的异常。
结构分析，层次分析，矩阵分析，就是要从不同的商业活动中，找出那些隐藏在平均水平之下的问题。还有一些常用的表述，如 ABC分类，二八分类等，实际上都是一种特殊的层次分析形式。
六、找出问题的办法
商业假设的存在与否是诊断问题的最重要因素。
(1) 如果没有任何业务，那么就必须建立一棵分析的逻辑树，一层一层地检查问题。
(2)当企业存在明显的假定时，可以采用排除的方法来检验该假定的正确性。
(3)如果企业已经有了相应的对策，那么就可以进行试验，来检验这个计划的可行性。
在确认商业假设时，是否进行试验是最重要的差别：
(1)在无法进行实验的情况下，只有通过标杆分析（比较好/不好的人）和流程诊断（找出商业流程中最糟糕的地方），才能得出最终的结果。
(2)如果可以进行试验，而无法进行取样试验，则只有进行改善前后的比较分析。
(3)若能进行试验，并能进行取样试验，则可运用统计分析的方法，来验证试验的有效性。
七、回顾结果的方法
(1)对照目标，实际差距，判断：究竟干的好还是不好
(2)获取工艺监测数据，查看运行中存在的问题
(3)获取故障诊断资料，查看故障产生的原因和处理结果。
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