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如何废掉一个产品经理

日期：2024-05-06 　作者：小天　来源：www.txunda.com 　人气：28

        从去年起，“被毕业”、“优化”就成了所有人心中的痛，谁也不想再经历一次这样的事情。所以，每个人都希望自己能在工作中体现出自己的价值，而不是傻乎乎的毕业。
所以，在不被“废掉”的情况下，让其他人意识到自己的存在，是非常重要的。
俗话说：“一个产品的成功，归功于一个团队；一个产品的失败，必然是一个产品经理的失误。”的确，商场上是个成王败寇的地方，很多时候，大家看到的都是成功人士的辉煌，而不是那些失败的人。
        从这一点上来说，产品经理对整个团队来说，都是必不可少的，即便是2024年，你也会认为，这一波裁员只会发生在一片树叶上，而不是像现在这样的产品经理。
然而现实比较骨感：产品经理甚至可能第一个被裁员。
这是因为，现在企业要通过节约资金和资金来生存，如果仅仅是为了保持产品的稳定性，那么就没有必要再有一位产品经理来充当“舵手”。
另一方面，产品经理的薪水一般都不高不低，但用来计算产量是很困难的，如果在管理人员的时候计算不出来，那还不如不计算。
——毕竟，你也知道世界是由草台班子组成，你能看到的决策，背后可能真的就是拍下脑袋就决定了。
在过去的几年里，我所在的公司也经历了几次“优化”。作为亲历者有时也不禁感叹，做产品确实不容易。
形势尚且如此严峻，“被毕业”也是所有人非常不愿意看到或者经历的事件。
        那么，如何在任职时增强产品经理自身的存在感（褒义）让别人看到价值，同时也避免造成一头雾水入坑做产品，一脸懵逼被毕业的结局？
知道如何才能不被“废掉”，让别人看到自己的价值就尤为重要了。
        方法 1：上不对齐，下不透明
孙子兵法有五条取胜之策，张预说：“众将同心，三军同力，皆有一战之志，天下无敌。”简单地说，如果一个组织的所有成员都团结起来，那么他们的胜算就会更大。
然而，道理是这么个道理，很多时候产品经理却活成了自己讨厌的样子：于上未对齐战略目标，于下讲不清楚所以然。
战略是未来的方向，公司战略犹如一座灯塔，可以给团队统一思想，统一目标，统一行动。
一家好的企业，通常都会用各种各样的机制，让所有人都清楚地知道自己的战略目标，比如每天说一遍，每月一遍，然后再按照公司的层级，将战略目标分解出来，这样才能制定出自己的策略。
但是实际上，好的企业并不多，从上到下，从上到下，很有可能会出现“虎头蛇尾”的情况；有的公司，根本就没有具体的战略目标，有时候是给老板做，有时候是给竞争对手做，有时候是为了“卖”。
这种情况下，如果作为执行者的产品经理不主动向上了解公司战略和高层想法，很可能就会沿着错误的方向前进，自掘坟墓，把埋葬自己的坑越挖越大越深：成，运气好，坑里可能挖到了黄金，败，自己跳进去，产品祭天。
在读《创造：用非传统方式做有价值的事》一书时，发现作者提到了一个很好的方法，即做产品一定要学会先把用户故事讲好。
一个好的产品故事应该具备三个要素：
首先，使用者的故事应该是感性的和理性的；其次，用户场景要化繁为简；最后，最重要的一点，就是用户情景必须集中在“为什么”的问题上。
“为什么”，是产品开发过程中最重要也是最重要的环节，也是我们要思考的重点。当你发现有足够的理由来证明你的产品或者需要时，你就可以把自己的时间都用在它的研究和开发上。
        方法 2：随波逐流，盈亏失衡

有句话这样说， “自我欣赏是艺术，他人欣赏才是商品”。

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产品的本质就是商品，而产品经理在其中需要做的就是把握好尺度，权衡成本和收益，说人话就是要把账算明白。
要记住一句话，企业存在的目的是为了盈利。对于企业来说，它的目标非常简单：持续地盈利能力。
如果要形容企业、用户和产品这三者的关系，可以理解为企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，从而实现创造商业价值的目的。
在产品的一端是用户价值，产品必须对用户有用，而在另一端是商业价值，毕竟，可持续的盈利才是支撑可持续用户价值的前提。
在创新出现时，意味着需要新的设计和方案，这样的决策总是很困难，而且总会受到质疑，毕竟每个人都有自己的观点；特别是当你想出一个新点子时，你根本无法明确地证明人们会喜欢它。
新点子往往也意味着更大失败责任，而职场往往又对失败缺乏宽容和理解。
模仿竞品，难道不是让团队可以快速达成共识的最佳方式吗？
我并不反对模仿竞品。
        例如，《创新者的窘境》中举了许多后来者居上的例子，甚至国内也有典型的美团外卖超越饿了么，拼多多突破淘宝封锁等案例。也不可否认，在模仿竞品时，绝大多数产品经理的专业素养都能够在竞品原有基础上都能做到“对标”甚至是“改善” 。
但是，“随波逐流”的最大问题是“知其然而不知其所以然”。对竞品的模仿也应该是有目的性的，而不是盲目跟从。
事实上，每个产品在发展阶段不同，面对的用户群体不同，甚至销售模式不同都往往带来不同的利益和功能诉求，当不知道竞品基于什么考虑需要做某项产品或功能时，仅仅只是简单做竞品的 “拿来主义”策略，很多时候上线后才会发现属于大成本小收入，成本投入一大堆，却无法产生任何的商业价值和用户价值，只能让公司为成本买单。
因此，只有在深入了解用户需求和市场情况的基础上，才能作出符合产品发展阶段和团队特点的决策。
当然，把账算明白有时候并不容易。
方法 3：华而不实，协同失位
        从产品生命周期来看，我有时候会把产品经理的活简单划分为四个阶段：想清楚，做出来，推出去，收回来。每个环节产品经理都需要参与其中，然而每个环节又都需要其他角色的参与。
把需求想清楚：可以独自量化收益，但是总归需要开发测试来评估实现成本。
把方案做出来：可以独自完成初版PRD，但是也需要设计、开发、测试等角色来一起细化并实现，可能还有负责部分项目经理工作。
把产品推出去：可以参与前期种子客户推广，但是也需要运营或市场来制定策略大规模起量。
把反馈收回来：可以收集部分客户需求保证自己的需求敏感度，但是客户群体大时，需要销售和市场等不同渠道一起来收集并进行初步筛选需求。
简单来说，一个产品经理要做的就是深入地参与到需求的制定中，给出一个指导方针，随后领导并组织实施方案，进行市场推广，并根据用户的反馈进行不断的迭代。正如一场战争中的联合作战，必须依靠海、陆、空等多兵种协同作战，方能取得最后的胜利。
        我曾经在做某个需求时，一位开发对我说出了至今让我印象深刻的一句话：我觉的不合理，没意义，我不做。
决策的目的是为了执行，当产品经理的需求想清楚却无法落地时，那一切都没了意义。
很多产品书籍把产品经理的权力称作为 “无授权领导力”，即在没有正式授权的情况下也要让团队朝着你定义的方向前进。
一方面，这需要持之以恒地根据每个链条里的参与角色的进行有底线的妥协，通过事实逻辑或者客观数据增强成员的支持，在目标一致的前提下让成员更有执行有效；
另一方面，还需要持续地胜利，建立正向的反馈，才能取得团队的信任，通俗点说，就是你的要求是有价值的，你的队员会得到物质和精神上的回报。
当这些都没法解决问题时，也许该寻求其他方面的力量，如更高职级处理让问题更快解决，而非停滞不前。
毕竟，再好的方案无法落地也是镜中水月。

总结：产品经理在协作过程中需要保持谦逊的态度，即使在没有正式权力的情况下，也要设法通过个人魅力获得团队成员的认可，实现产品落地和推广。存在价值冲突时，可以有三个方法：讲道理，摆事实，找上级。

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