增量大模型：数字时代的品牌方法论

从增长的视角，我们先来看看企业是如何做生意的，亦即增长从哪里来。 大家知道，市场战略的基础STP打头第一个字母就是“S”——Segment市场细分。 譬如在三十年前商品稀缺、市场竞争不足的年代，一家企业可以做所有人的生意；后来，企业就要选择专注做女性或者男性的生意；再后来，则是只能聚焦于做职场白领女性的生意；而现在，则大概率是完全垂直到一二线城市独立女性市场做生意。

人群在不断细分。 再譬如从行业来看，一家企业如果做洗发水一开始可以卖给所有人；后来，则是选择做差异化产品比如去屑洗发水（海飞丝）、柔顺洗发水（飘柔）、营养修复洗发水（潘婷），将洗发水行业细分成一个个小品类； 再后来，则是聚焦做男士去屑洗发水（清扬）；现在，则可能是进一步细分到头皮护理男士去屑洗发水、有硒去屑洗发水、针对不同发质如油头干发去屑洗发水等。总之，产品和品类不断细分。

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今天企业做生意，人群细分、产品细分是前提，如此才能做出差异化价值和竞争优势。特别是对于很多新锐品牌和创业公司来说，从小众细分市场切入是一条切实可行的路径，因为大品类大市场往往已经被大企业大品牌占据，细分才能开创蓝海，才能做出产品创新。 近几年大红大紫的元气森林，在创业之初历时一年研发了上百款产品，但绝大多数产品都失败了，成功的只是燃茶和气泡水。

气泡水不是元气森林的第一款产品，却是帮助其在市场上站稳脚跟、并最终出圈的产品。 为什么是这两个产品呢？因为在饮料市场，主流大品类都已经被大品牌占据，如可乐有可口百事、牛奶有蒙牛伊利、含糖茶饮料有康师傅统一、包装水有怡宝农夫山泉，而气泡水和无糖茶则属于小众、细分、市场空白的赛道。 但是聚焦细分市场、寻求极致差异化，往往意味着市场规模有限、用户数量不足，越细分盘子越小。

虽然你可以说它代表蓝海，但蓝海的意思不就是市场空白，竞争对手都看不上嘛。 在这种情况下，企业应该想办法将自己聚焦、开创的小品类做大。但现实情况下，很多企业在细分之后，在营销上却更强调占据品类。 随便举几个例子，以下广告都是我近两年在小区、机场、高铁站看到拍到的。“专业运动耳机，就选韶音”、“橄榄油我只爱欧丽薇兰”、“奶酪就选妙可蓝多”这些品牌打法都是典型的占据品类。 

其实，橄榄油爱欧丽薇兰没问题，但问题是消费者不爱橄榄油；奶酪就选妙可蓝多没问题，问题是人们不吃奶酪。细分品类规模不够大，只占据品类是不够的。我们假设整个细分市场的体量只有10个亿，那么你分走70%，整个盘子也就只有7个亿，规模增长是有上限的。 尤其是这种做法的营销成本是极其高昂的，要考虑到任何一个品类总会有现有竞争对手、潜在进入者和替代品，想要垄断、独立一个品类意味着巨大投入，必须花重金教育消费者、洗脑消费者。 上次我看到满婷副总裁刘彬的一个访谈非常有共鸣，他说：“很多新锐品牌开始经营市场时，大多奔着抢占细分类目市场而去，但是业务利润、经营结构实际是不健康的，市场营销费用特别是达人投放费用占比过大是业内的通病。”[1] 细分市场-占据品类，这是典型的跑马圈地式生意逻辑。

它只是从现有市场规模中切分一块蛋糕出去，却并不能做大蛋糕。它只能获得存量，但无法创造增量。它只能满足已有需求，却不能创造新的需求。 所以这种基于现有品类规模分蛋糕的模式，我把它叫做存量增长。在这种思维下，品类规模就是增长的天花板。 对小众细分品类来说，重点不是占品类，而是做大品类规模。这个问题，其实对于大企业、大品牌也是一样。 在存量思维下，企业的增长只有两个来源：一是整体行业增长，二是市场份额增长。

 但问题是，今天很多行业的市场规模已经饱和，甚至进入缩量时代。企业已经无法找到新人群、新渠道、新平台，因为人口红利结束，互联网红利即将告终。 当整个行业陷入萎缩和下滑，企业还想在整个品类市场扩大份额，提高市占率，那么这就意味着“内卷”，只能加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透水平，从竞争对手那里抢份额。在现有的生意范围内，已经难言增量。 增量从哪里来？这将是今后十年营销界最大的课题。

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