企业数字化转型系统架构升级之路

第一阶段：业务起步期，市场可行性验证，系统粗放式支撑即可，买套ERP实施上线就行了。 当业务赢得了市场、收获了利润，老板开始思考业务如何扩大规模。

 第二阶段：业务扩张期，市场规模化推广，除了做大市场蛋糕外，更注重组织效率提升，从而对企业数字化提出了更高的要求，数字化如何赋能业务实现业务营收增长和组织降本增效变成了一个重要课题。 实现业务营收增长为目标，把传统的线下销售地推的业务模式搬到线上电商和线下零售平台上，实现全渠道销售网络的建设。

全渠道销售的转型对企业组织而言是挑战，是从强销售体系转变为强运营体系的转型。对于企业数字化建设而言，同样也要付出巨大的转型代价。 传统的ERP系统支撑不了业务的强运营属性和业务持续的单量增长，需要逐步去ERP化，强化业务中台的落地，通过系统自研和外采的方式搭建业务中台各领域能力撮合商品、营销、计划、客服等职能部门实现销售协同。

如商品中台域，强化全渠道商品的精细化管理，包括商品类目、品牌、属性、上下架管理。针对门店零售场景，可以做到门店商品池管理。 如营销中台域，强化全渠道营销的精细化管理，包括各类价格体系、活动方式、券等。针对业务对价格体系的灵活性要求，可以做到一个客户一个商品一个价格。

 如库存中台域，强化全渠道库存的精细化管理，包括销售侧分渠道库存和活动库存、占用侧分独占库存和共享库存，物理侧分大仓库存和门店库存。业务中台的建设推动了全渠道销售业务的运营推广，为业务的营收增长提供了系统的保障。 实现组织降本增效为目标，企业供应链治理是一个重要举措，每一笔的销售背后都需要交付团队的支持，如客服、计划、采购、仓储、质检、生产、物流。如何让销售的生意不缺货不断货及时供应，并有好的商品质量、好的客户满意度。

对于企业数字化建设而言，供应链中台的建设尤为重要。 通过自研和外采的方式，逐步建设： SCM供应链管理系统，为了面向客户和供应商实现可视、协同以及优化企业内部和外部供应链活动； SRM供应商关系管理系统，为了企业可以更好地与供应商合作，如招投标、合同、采购流程和绩效考核管理，提高采购效率、降低成本，并保证供应链地稳定性和可持续性； LIMS质检管理系统，为了把控好各环节的库存质量检测标准，包括原材料、半制品、成品； MOM生产管理系统，为了把控好生产执行标准； WMS仓储管理系统，为了把控好物料、半制品、成品的出入库和存货执行标准。 

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当第一条增长曲线达成，赢得了较大的市场、收获了可观的利润，老板开始思考如何寻求第二条增长曲线进行增长破局。 第三阶段：多业态发展，平台化运营为目标作为企业的第二条增长曲线进行破局。 当第一条增长曲线和第二条增长曲线对应的业务存在大部分共性的需求时，再次强调了建设业务中台的价值和重要性。

自研的业务中台可灵活实现中台领域化、系统模块化、流程编排化，达成高内聚低耦合，可以按不同业务线进行组合调用模块和流程，灵活扩展支撑新业务。

当过往外采的系统上进行适配支撑新业务模式，系统改造的成本高、周期长，问题多。 唯有全面自研系统的方式推进才能让第二条增长曲线得以快速突击、快速调整、快速收益、快速扩张。 就如同许许多多的互联网和传统企业从开始创业，舍命狂奔地增长，最后做到上市，它们都走过这样的路，路走的过程很艰辛，但结果还是最终收获到了。

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