我们是真正的产品经理吗？

今天，我脑子里冒出一个问题，难道我们真的是产品经理？ 尽管我已经在这个行业工作7年了，一年一年，每天都在按照公司的要求去做，可是，我却越来越怀疑，我到底是不是一个产品经理？ 首先，让我们来看一下我和其他的产品经理们日常的工作。 

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一、产品经理日常工作

 50%的时间都花在了处理各商业单元的产品上，四处救火； 三成的时间都用来完成公司下达的任务，大部分的工作都是跟市场部、开发部、各部门的会议。 把10%的时间花在思考产品开发和提供咨询上，但是这些都只是作为建议。 花10%的时间去阅读他人的文件，或者让其他人阅读他们的文件。

 我们可以看到，每天有一半的时间，实际上是用在了许多可以自己解决的产品问题上。 举个例子，我经常会碰到客服人员转交给我的问题，我敢肯定，80%以上的问题，他们已经向客服人员解释过很多遍了，他们要做的，就是用笔在纸上写下一些问题，一些比较优秀的公司，还可以将他们的问题记录在客服管理系统里，这样，一旦出现相似的问题，他们就能从记录中找到答案，而不是一开始就去找产品经理。我做过很多次客户服务。 

还好，三成以上的时间都用来做产品工作了，不过这也代表着要开一个会，不断地开，不断地讨论，各个部门各有各的意见，市场上说这个办法肯定有销路，研发说这个办法很难，于是就散会，接着又开，又开，一直到所有人都觉得时间来不及了。 之后，他会想出一个折中的办法，让产品经理用一周的时间，把这个产品的设计图做出来，然后就开始研发，不断地添加、修改、删减各种功能，当你发现自己已经错过了上市的时机的时候，你就急急忙忙地把一个问题抛到了市场上，而市场一看，就会破口大骂：这么垃圾的东西，你还想做什么？ 

产品经理在此过程中，只有两个作用： 写文档 修改文档 如果你觉得自己能掌控一款产品，那么你就能得到市场、研发、甚至是高层的认可，那你就不能否认，这只是一种“理论”，但事实如何，每个人都很清楚。 10%的资金投入到产品开发计划中，这简直就是在吹牛，但他们有没有这么做？这些工作，组织上都给你安排好了，你只需要完成一份工作就行了。 

当然，对于自己所负责的产品，你也会考虑一下，毕竟每个人都有自己的想法，但如果你的提议只是一个提议，那么你也只能在私底下向你的好朋友抱怨一下，“我觉得这款产品就该这么做”，哎，这也是没办法的事情，因为“我认为”总是我自己的想法。 剩下的百分之十就更不用说了，这是一种体力劳动，看着别人写，别人看着自己写，自己也很累，要是遇到一个听不懂语言的人，那就更累了。 

说来说去，产品经理日常的工作其实就两个： 帮助其它部门理解自己所负责的产品； 被帮助理解公司想做的产品。 如果工作做得不好，其他部门就会问他，你是不是产品经理？ 我到底是不是一个产品经理？我有点不相信了！ 在入门书籍《产品经理的第一本书》（我有时也会翻阅）中，我们给出了“产品管理”的定义： 产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要现实长期的顾客满意度及竞争优势。 先不去判断译者是否准确翻译出作者的定义，单说这个翻译后的概念，我觉的可以从三方面来解释产品管理的含义。

 二、产品管理的含义 

管理内容：按照定义，应该是包括“产品、产品线、服务、品牌、细分等”； 管理方法：企业管理； 管理目标：实现长期的顾客满意度及竞争优势。 从内容上讲，没错，我们的确是在日常生活中做“产品”，但那些东西都包含哪些内容？

 1)产品问题：市场、营销、客户服务等方面的问题，既然已经被提及，何不自己来看一看，然后再进行推论？ 

2)产品功能：或许做互联网的产品经理，大多都是从技术出身，他们对产品的功能非常热衷，甚至会花费大量的时间与开发者探讨实施的细节，我经常看到下属和开发者在一起讨论数据库的结构，但他们并不知道，他们是“product manager”，而非“programmer”或“coder”。 有这个时间，还不如多花点时间研究一下需求，功能只是一个定义，不能“舍本逐末”。 

如果你认为以上所说的一切都是为了“产品”，那我除了说：“对不起，很抱歉。” 这是由以下两个原因引起的： 对公司的真正理解是这样的。别看公司把产品经理的职责写得那么详细，但那些都是为了招募人才，而不是用来指导工作的，事实上，能做到这一点，已经很了不起了。 这就是我的理解。

我发现很多产品经理对产品和需求的概念都不是很清楚，自然也就不能很好的完成产品管理。 然后是管理方式，说明里要求采用“企业管理”方式，这一点更不用说，产品经理也只是说“产品经理就是个没有实权的小 CEO”，自我感觉良好罢了。 最后，再来看看经营目标，没错，我们的确是这么干的，但客户满意，是所有人的努力，客户不满意，那是产品经理的责任。

 抱怨了一通，我的头脑也清醒了不少，这就是我的性格，当我脑子里有疑惑的时候，我就会把它记在纸上，想什么就写什么，等我写完了，问题就迎刃而解了。 

三、总结 

从开始质疑“我们是真正的产品经理吗？”到写到这里，其实只用几句话就概括出来了： 

1、我们是否有实际的产品管理人员？ 答：没有。确切地说，就是‘产品计划经理’、‘产品营销经理’，甚至是‘售前’、‘售后服务’。

 2、这是怎么回事？ A：人为地缩小了产品经理的实际责任，同时也扩大了某一项责任。

 3、怎样才能解决这个问题？ 回答：认清公司的真实需求，提升员工的综合素质，建立健全的职业制度，确定系统的理论知识。（好辛苦啊，每次都要提高自己的素质，但无论多么优秀，都敌不过老板空口白话）。 顺便说一句，我认为这只是一个正式的回答，真实的回答更宏大也更困难。这就是让公司意识到，微软的产品经理，就是一个很好的例子。而不是把产品经理变成一个打杂的人。 我曾经梦想过，如果一款产品获得了成功，公司里有人会对我说：“瞧，这位就是我们的产品经理。” 我曾经希望，如果有一天，有一位新员工进入这一行业，他不会再问自己：“产品经理是营销型的，还是技术型的？”相反，他们会说：“产品经理是一个产品经理，而我是这个产品的中心。” 我有个愿望，如果公司要提升高级管理人员，第一件事就是“这位产品经理是个很好、很能干的人，可以考虑他！” 我希望每个人在读到这封信时，第一个念头就是：“这人是如何想出如此愚蠢的问题的？” 我也有一个梦想，那就是让产品经理们，不用再去做“经历”了。

 总结：

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