PaaS的诅咒

一位朋友对我说，一家著名的 SaaS企业，前段时间宣布将 PaaS项目拆分，同时裁员。 要知道，这家公司去年刚刚获得了上亿的资金，现在正是扩张的好时机。颠覆这么一项战略性工程，绝对是一件大事，也是一件非常痛苦的事情。 但我认为，这种情况并不是唯一的。这也反应出，看似美丽的外表下，其实是一种要命的诅咒。

如果我们只看它表面上的光鲜，那么，类似的裁员故事，将在将来再次上演。

 一、绕不开的PaaS

 只要是面向大客户的SaaS产品，都绕不开PaaS这个话题。 十几年前，我还在Oracle公司的时候，我们的项目就已经有很大一部分个性化需求，通过PaaS来交付。 效果当然立竿见影。 和全代码开发相比，PaaS不但可以快速满足客户需求，更重要的是可以节约大量二次开发成本。 和过去Oracle的PaaS相比，如今的PaaS平台不但更为易用，而且通过聚焦垂直赛道，满足个性化需求的能力大大增强。 一位知名 SaaS企业的 PaaS主管告诉我：“对大多数企业来说，他们的 SaaS产品只能满足70%的一般要求，剩下的30%，则可以通过 PaaS提供的无代码和低代码能力来提供。” 这意味着，拥有成熟PaaS平台的SaaS公司，在交付效率和成本上都拥有着巨大优势，从而对竞争对手形成降维打击。 然而，PaaS这么美好，为什么知名SaaS公司还要主动放弃呢？ 

二、PaaS的诅咒

 当一个好的欲望变得无法忍受时，很有可能是因为我们只看到了好的一面，却忽视了它的危险。

 1. 烧钱机器 

Paas的魅力就是建筑模块，低成本的构建程序。 在尽量减少开发费用的情况下， PaaS通常要构建一个功能强大、结构复杂的体系结构。而越是强大的能力，消耗就越大。甚至 Salesforce，它从2007年就开始构建 PaaS，直到几年前，它还拥有4000名 PaaS人员。 这个规模，已经超越了国内绝大多数 SaaS企业。 除了强大的能力——和SAP、Oracle等传统软件不同——SaaS公司对PaaS的交互体验也有着更高的要求。

 毕竟，只有让企业用户、合作伙伴都能够低成本的使用，PaaS的价值才能得到最大程度的挖掘。 而“高复杂性的功能+高的交互体验”，注定了 PaaS系统的建设是一笔巨大的开销，据可靠资料显示，目前国内比较成熟的 PaaS体系，每一套的造价都在上亿元以上。 这也许就是为什么这家著名的 SaaS公司最后放弃了 PaaS项目。 

2. 改造风险 

北森于2014年做出了构建 PaaS平台的决定。 但不久之后，他们就意识到，单独的 PaaS平台没有太大的价值，只能让 SaaS从新的 PaaS平台中“长出来”。 这是由于最普遍的个人化要求，通常都是对已有的标准功能进行“二次改造”，而非一种单独的形式或者过程，而不仅仅是在标准功能之外增加一个单独的形式或者过程。 因此，北森在压力之下，对 PaaS平台上的 SaaS产品进行了“重做”。

北森公司的共同创办人纪伟国曾说过，“然后几年都是在死亡线上走来走去。 这其中的原因是，北森 SaaS从一款单纯的软件升级为一款规模庞大的 SaaS，它包括了招聘、继任和绩效等多种功能。 在北森看来，这就像是把骨头都打碎了，然后再把它们拼凑在一起。换句话说， SaaS产品的规模越大，从基础层到 PaaS平台的转换难度就越大。这对那些成立多年的 SaaS企业而言，是一种很大的风险。 所以，究竟何时才是最佳的时机？ 我觉得应该符合以下两个条件： 已经验证了PMF。

 确认走大客户路线。 没有验证PMF，搭建PaaS可能是白费力气；如果还不确定走大客户路线，就没有建设PaaS的必要。 满足了这两个条件，越早建设往往就意味着越低的重构成本和风险。 

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3. 规模化陷阱 

如果没有足够大的市场，例如一些行业中的垂直 SaaS，那么如果贸然投资 PaaS，很有可能陷入规模扩张的困境，也就是 PaaS的投资无法获得应有的收益。 就目前而言，做得比较好的 PaaS企业，大致有以下几点特征： 产品线长，比如北森的产品涵盖了从人事、招聘到BI的完整HR模块。 覆盖行业广，比如纷享销客就重点覆盖了装备制造、快消品等八大行业。 建设早，比如北森在2014年就把PaaS平台作为战略目标。 这些特性为软件即服务公司带来了更多的收益。 这也就意味着，那些较晚进入 SaaS市场的企业，尤其是那些在他们所处的行业中，已经有了成熟的 PaaS平台的企业，他们必须更加小心地评估投资回报率。

 4. 创新风险 

从某个角度来看， PaaS是 SaaS的替代品，如果能用 PaaS来“应付”一个用户，那为什么要花十倍的时间和代价，来提供一个100分的标准函数？ 这给 PaaS带来了最终的危险：创新的风险。这就是软件即服务功能的过度取代效果。 我发现，只要有强大的 PaaS能力，项目团队的作用就会逐渐增强，而产品的作用就会逐渐减弱。 这就意味着，SaaS公司正在变成项目制公司。 尽管与传统的软件公司相比，它的交货费用要低得多，但是它却失去了作为 SaaS企业最有价值的东西：产品创新。

举个例子，当一个新的要求被拒绝的时候，项目组的成员很有可能会选择 PaaS的方式，而不是向产品部门提交一个功能性的要求。 这种情况下，顾客的要求不能及时地传达给产品部门，因而错过了可能的产品化机会。 但是，事实上，对于 SaaS来说，标准化的功能不仅仅是满足需要那么简单。此外，它还可以帮助改进用户经验，帮助总结最佳做法。

 而用PaaS搭建的应用，往往追求60分原则——用户接受即可——这也导致它不如SaaS功能完美，后期维护的成本、风险也很高。 再加上 PaaS功能完善，项目经理就变得更加重要，变成了“最了解客户”。 这是一个好消息。但是，这也就意味着，产品经理这个职业和地位，已经被极大地削弱了。过去被我们嘲笑为“原型仔”的人，也许在将来会变得更加常见。 但是，项目经理的职责是提供项目，而非产品的迭代。而其它部门对于前线情景的掌握不足，将来由谁来负责 SaaS企业的产品创新？

总结：

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