如何进行产品规划

一、我们究竟要做什么 

这部分主要是考虑清楚要做的东西究竟是什么，需要回答清楚要在哪里做什么，以及为什么要现在做这两个问题。 

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 1. 要在哪里做什么 

我是从需求、供给和环境这几个角度来考虑的。 需求就是用户侧，属于业务的起始点，具体来说就是想解决什么人，在什么场景下的什么问题。 并不是所有的问题都需要解决的，也并不是所有的问题解决了都是有价值的；产品的业务模式，甚至规模，其实都取决于最初想要解决的这个问题。 供给就是供给侧，为什么要满足用户的需求，满足之后能够给供给侧带来什么价值，这是交易可持续的前提条件；只有供给侧能够良性运转，整个模式才能跑通，才可能持续发展。

 行业主要就是在当前问题的上下游有哪些环节，以短视频平台为例，用户消费的是平台的内容，内容再往上是创作者、MCN机构。 竞品则是当前要做的事情有哪些类似的解决方案提供者，以出行为例，飞机、高铁、地铁、公交、出租车、共享单车其实都是为了解决出行问题。 这部分只是提供一个简单的思考维度，需要结合具体的业务、行业再进行深入的思考。

 2. 为什么现在做 

目前为止，很多需求其实已经被满足了，那为什么要现在来做这个事情，是能更好的满足这些需求，还是说现在和之前相比，有什么是不一样的？ 是有新的技术、渠道、人群出现，导致原来一些不成立的东西可能成立了，典型的比如手机的GPS、移动支付带来的一些新的可能性。 还是说有什么新的趋势即将出现，现在需要提前布局。

 3. 为什么是我们做 

有能力抓住的机会，才是真的机会。 即使上面的业务核心我们都思考的很透彻了，那凭什么是我们公司，或者是我们业务部门来做这个事情。 换句话说就是，我们的竞争优势是什么？ 往大了说，可能是组织本身的优势，往小了说可能是我们团队本身的优势。 

二、切入点是什么 

基于我们要做的业务核心，结合着我们有的竞争优势，需要得出来具体的切入点，它会影响后续的所有动作。 切入点其实就是一些猜想，为了做成什么事情，我们打算从A点进行切入，为了实现A，有这么几个关键要素，分别是A1、A2、A3。 为了实现A1，我们需要做哪些东西，为了实现A2，我们需要做哪些东西，为了实现A3，我们需要做哪些东西。 三、具体怎么做 阶段目标主要是明确整个业务大体会分为几个阶段：当前在哪个阶段？为了进入下一个阶段，关键的里程碑事件是什么？

时间节点是什么？各阶段的关键数据指标是什么？ 为了达成阶段的目标，需要产品+运营+各种职能的保障，人有没有，资源有没有，这些都到位之后，怎么能提升整体的效率。 乐观的规划完之后，也需要考虑一些潜在的风险，特别是一些小概率，但影响极大的负面事件，需要提前考虑一些应对措施。

 最后是比较靠后的一些拓展，包括产品功能、场景、人群的拓展，以及整体业务的拓展，这些都比较靠后了；业务能跑通，增长的差不多之后，才是后续的这些考虑。 

四、最后

 简单的总结下全文，主要是结合着业务核心+竞争优势，推导出切入点，然后基于切入点制定后续的业务策略和产品策略，最终制定出阶段目标，并围绕着阶段目标确保组织落地。

 总结：

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