优化需求到底算不算新需求？

一、产品的盈利模式

 《麦肯锡结构化战略思维》中始终强调“明确定义”的重要性。所以在讨论这个问题时，我们同样要明确一个定义。 即产品的合作模式是什么？是订阅制？项目制？还是人月制？ 大多数遇到类似问题的情况，都是项目制的合作，即定制化合同。

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 因为订阅制基本是以产品自有迭代周期为基础，客户的需求需要经过产品团队的过滤筛选，最终形成产品迭代的自有需求，产品研发团队的需求自主权相对较高。 人月制则是打多少卡结算多少费用，只要人在这里，你说怎么改咱就怎么改。所以，只有在定制化合作的商业模式下，项目金额是固定的，甲方肯定想功能越多、越好用，乙方肯定想工作量尽量少，利润空间尽量大。 

于是，虽然看起来目标都是做好项目履约，但在很多细节上，因为出发点不同，导致预期不同。 而需求，是项目的源头，自然经常产生争执。 况且，项目制的合作，还需要考虑持续合作的空间。因为不是一锤子买卖，导致很多问题都要考虑后果。 我说这些，一方面是为了强化“问题定义”的意识，另一方面也是表达这类问题很常见，产品经理遇到之后，大可不必劳心动气，因为这些问题，就是需要我们去解决。

 二、售前和交付之间的差异 “实物与宣传不符”，是造成这类问题的重要原因。

因为售前阶段对用户预期的培养过高，导致用户看到实际交付物之后存在心理偏差。 当然，从不同的角色角度来看，售前阶段为了拿标，基本都会提高用户预期，但中标之后，一定要和交付团队做好交接，把已经挖的坑亮出来，别藏着。 

关于这个话题，可以看一下之前写的售前到交付工作交接的历史文章（8000字干货：从售前到交付，一场以交接为主的修行） 因此，有些售前承诺但并未体现在合同里的，或者合同里写的比较模糊，但售前时确实说过的，从隐性契约精神来看，还是要尽量满足。否则可能影响乙方公司的口碑，进而影响到其他项目、其他客户。 当然，同样的需求有不同的解决方案，至于工作量的多与少，可以参见下文第五条。

 三、甲乙双方的信任关系 

很多问题，说到底是信任度的问题。虽然不同的人，脾气秉性不同，但如果你前期与客户建立了良好的信任关系，这些问题都有很多可操作空间。 所以，当出现问题的时候，已经有点晚了。但也没有很晚，毕竟事情还没有上升到无法挽回的境地。 就像我们生病一样，生病一定是之前自己对某些方面的关注度不足，但生病本身也是在提醒自己多多关注某些方面。

 甲乙双方的信任关系和项目进展情况也是相互影响，相互促进的。我经历过依靠产品经理扭转客户态度的实际案例，也经历过把一手好牌打得稀巴烂的情况。 所以，回到今天的主题，关于新增需求和优化需求的界定，本应该有很大的协商空间才对。 如果没有，那一定是之前就已经出了问题，而且这个问题一定不仅仅表现在需求层面，可能后续的验收、收款都会举步维艰。 

当你所处的团队与客户方关系出现问题时，采用私下缓和关系的方式，逐个击破或旁敲侧击，通过自己的专业能力，或者你退一大步，他退一小步这样的条件置换，才是更要紧的事情。 切不可过于纠结于细节，除非领导授权。

 四、客户需求洞察 

今年我经常在不同的渠道需求洞察，因为我真的觉得它特别重要，是一种非常关键的产品思维，是做好产品经理所必备的能力和习惯。 当客户说想要优化某个需求的时候，到底是因为什么？

 可能是为了和合同保持一致。尤其是很多体制内的老员工，非常认真，同时也担心担责，不管合同或需求说明书中写的对不对，都要按照这个内容做。 可能是产品的功能确实不好用。有很多甲方比乙方的产品经理在业务专业性上要强很多，所以他们能够发现产品中的问题。这种情况，只能怪自己技不如人。 

另一方面来看，这是一个快速提升的机会，要紧紧抓住。 可能是客户在自嗨。提需求的人，无论是谁，都可能陷入盲目自嗨中，提出一些伪需求。这就需要产品经理通过有效的需求洞察辨别这个需求背后的“场景”、“痛点”、“目标”是什么。 之后来分析现在这个需求是否能够实现背后的目标？ 就像你的需求是让张飞买剃须刀，如果他真的买了，那我们真是产品界的奇才。

但张飞真的有必要买吗？ （当然，这个问题和经典面试题：如何把剃须刀卖给张飞，并不冲突，只是两者的出发点不同） 也有可能你没有get到客户所提需求真正的原因。就像去年的文章中提到，客户让你去买水，并不一定是口渴了，可能还有其他原因，最终的表现形式是：买一瓶水（从收到需求到明确需求——需求洞察）。 

因此，需求洞察是在与客户“争执”是否为新增需求的前提。只有搞明白对方到底想要什么，才知道哪个方式更有效。

 五、产品经理解决方案能力 

如果客户始终坚持这是优化需求，我们也可以通过自身的专业能力，让优化需求改动量要么更小、要么更合理。 这一步有几个前提：

 1. 产品经理对现有业务和系统现状很熟悉，知道改动过程中可能存在什么风险，或者能够通过底层设计逻辑寻找更简单的改造方式；

 2. 产品经理在团队内部有话语权，否则优化过程中一定会四处碰壁，相互推诿；

 3. 有一定的技术思维，能够初步评估不同解决方案所需的改造工作量。 这三点其实可以汇集为一点：这个产品经理经验丰富，能力强。 当然，实际工作中，类似的问题很多人都会直接上升到领导层或商务层，通过公司的力量来解决。这种方式本身没有问题，只是对于我们产品经理个人而言，缺少了一些可以尝试、可以锻炼的机会。 通过困难收获的成长，速率还是很快的。 

总结：

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