成长系列之一：了解成长的全貌

一、了解增长
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一般的增长人，可能会直接将增长理论死记硬背，不能针对实际情况进行灵活的调整，也不能利用一个体系化的思维框架和一个科学的工作流程来解决实际的业务问题，因此只能是头痛医头脚痛医脚。
一直期待着用最先进的成长技术来解决长久以来的成长问题，却迟迟不能打破成长的瓶颈。
而一个有能力的发展者，应该可以根据不同的行业，不同的产品，不同的公司，不同的业务现状，灵活的调整问题的解决方法，寻找发展的发力点。
对着力点，运用科学的分析、工作流程，集中力量，进行突破。并能灵活地借鉴其它产品的长远发展战略，实现公司的可持续发展。
所以，在运用成长黑客时，我们要不断地学习成长黑客的4个特征，从粗放型的成长方式逐步过渡到精细科学的方式：
把注意力集中在整个用户生活周期上，而不只是为了吸引新的客户。
不寻求个别的诀窍，但要运用科学的方法，以取得高效率的持续成长。
以试验为导向，以数据为导向。
跨职能的成长小组，并对这些指标直接负责。
增长方法也有其应用范围。其首要的3个依据是：
这款产品的核心价值在于其自身。
企业盈利模式奏效。
企业的经营策略与产业及市场自身的发展趋势相一致。
做增长也会有些限制条件：
更全面，更准确的资料。所以，如果是一些数据含量很低、全过程无法跟踪的商品，像是一些纯粹的线下商品，想要靠数据来驱动增长，几乎是不可能的。
有能力进行实验，并得到及时的反馈。用户数量太少，很难进行试验。
并实现了对试验结果的实时反馈。所以，商业模式极其复杂，有很多不可控因素的产品，还有销售过程复杂、手动且冗长的产品（例如，半导体产业的芯片销售可能是1-2年），就很难对增长手段和结果之间的因果性进行验证。
可以依赖科技与精良的产品，经营方式驱动成长。对于那些客单价很高、需要靠销售和人脉来带动业绩的企业，成长黑客的作用就不大了。
所以，成长黑客也是可以使用的，不过，不是说不能做成长，而是当你有了成长的时候，才能做。

2B产品也有一些增长方式：

接下来详细了解下增长的框架。
二、增长全景图
首先，我们要通过增长全景图来理解下增长的工作流程，它的核心也就是解决问题的流程：定义清晰的目标，拆解对目标产生影响的变量，找到核心变量，排出优先级，制定解决问题的策略，通过 MVP、 A/B测试等方法，快速得到反馈，进一步优化。

为何要对成长进行全面分析？
评价成长的可行性：产品是否符合 PMF要求，能否开始成长。
评价成长焦点：根据特定的行业，阶段，产品类别，确定成长焦点。
从成长中学习：通过竞争，方法，等等，迅速发现经过检验的想法。
一般情况下，你只会在你的新项目上，而你的重点，则会随着你的成长而变化。

下面，让我们具体来看一下，该怎么从这三个方面着手，做一个全面的成长分析。
三、评估增长可行性
发展的可行性评价也就是 PMF分析.网络产品有3种普遍的死亡方式：
生在拉辛，死在保留
生在拉新，死在现世
生在最有价值球员，死在最有价值球员
想一想，为什么有那么多的广告，都是昙花一现？像是子弹短信，像是 zeepeto。

也正因如此，在进行成长计划之前，一定要确定产品是否符合 PMF标准。
从 PMF开始。
PMF：产品市场匹配，也就是产品和市场相匹配，简单来说，就是用户对你的产品有需求，而且会长期使用。
与 MVP不同， MVP是一种最小可行的产品，它是一种最小可行的产品，它能最大限度地满足企业的核心要求，以此来检验市场的反应。
就寿命而言，这两种技术最大的不同是：
MVP一般都是在摸索阶段，需要不断的摸索。
PMF是一个发展阶段和发展阶段的关键节点，在确定了 PMF之后，我们就可以开始大规模的推广，让产品更快的进入发展阶段。在没有经过检验的情况下，强迫推销一个没有经过检验的产品或模型会产生相反的效果。

新推出的产品，并不是一开始就按照 AARRR的顺序来做，而是先把产品打磨成 PMF，再有计划地、有节奏地推动增长。

如何判定是否达到PMF？
有两种方式：
直观变现
数据表现

直观表现可以清晰的看出来产品很受欢迎。

在用数据性能对 PMF进行验证的时候，需要有一些量化指标。在不同行业、不同业务模式的产品中，这些数据指标对应的数值存在差异，核心就是要找到一些关键的数据指标，之后再利用数据指标来对产品是否达到了 PMF的标准进行判断。
举个例子，就是用户级别的产品标准。
一周三天以上。
第一天新增用户数（dau）在100以上。
新用户第二天保留率30%。
达到100,000个用户。
萨克斯产品规格：
百分之五的费用转换。
LTV/CAC大于3，也就是使用者的寿命价值/取得费用大于3；
月度人员流动率不超过2%。
每月的营业额达十万元。
找到PMF的3个步骤：
与使用者面谈，以确定有没有发现有价值的问题，及该如何处理。
建立 MVP模型，并对 MVP进行用户调查，并对 MVP进行数据反馈，以确定用户对该产品的需求。
根据使用者的回馈及资料回馈，持续改善，直至达成预期目标。
当然，在获得 MVP的时候，也会有一些 PMF的认证，大致是这样的：

案例：时间管理产品“朝夕日历”利用低成本构建 MVP，找到 PMF，以较少的营销费用完成了产品的启动，在其上线之后，无论是在下载量还是注册用户数量，都比预期的要多，在商业变现后的第一个月，就将前期的营销成本给收回了。

四、评估增长重点
随着市场周期的变化，产品发展阶段的变化，产品类型的变化，其发展的侧重点也随之变化。虽然 AARRR模式在各行各业都有很好的应用前景，但也不能完全照搬。就像上面说的，有的时候，新产品的推广，都是先把用户保留下来，然后再去做。

问自己4个关键问题，找到增长重点。
1）市场处于哪个阶段？

2）产品处于生命周期的哪个阶段？
四个主要的时期，每个时期的目的都不一样：探索时期（保留）、成长时期（获取用户）、成熟时期（保留+获取用户+变现）、衰退时期（保留+变现+转移）。
有两种方法可以判断一个产品的寿命：
①途径一：观察市场渗透率

②方法论2：从净增长与保留的角度来看

3)该商品的分类？
目前市场上主要有八大类：工具类，内容类（如头条，爱奇艺等），游戏类，社交类，电商类， SaaS类（如 AWS等），平台类（如美团，滴滴等），以及混合类（如 keep，小红书等）。不同类型的产品有不同的发展战略。
可以从时间投资大还是小，赚钱能力强还是弱，社会属性强还是弱来判断。

4)什么是独一无二的、关键的业务模型？
不同的产品，其商业模式也不尽相同。
案例分析：

五、借鉴增长思路
步骤很简单：
1)寻找可供参考的产品

2)对产品资料的搜集

3)用 AARRR和其他模型对经济增长因素进行迅速还原，找到可供参考的方向

案例：仍以做某健身房为例，分析可借鉴产品的增长框架。
1)直接竞争 Keep成长架构

2)无竞争的红宝书成长架构

3)实体店发展架构

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